La successione è un passaggio di testimone, un momento delicatissimo per la famiglia e per l’azienda; considerato quanto il PIL del nostro Paese sia generato dalle aziende familiari, anche per l’economia italiana. Ci sono professori, docenti, studiosi che hanno passato anni della loro vita a studiare le best practices nazionali e internazionali e in Italia stanno nascendo alcuni centri di ricerca dedicati al Family Business. Uno dei più conosciuti è Salvatore Sciascia, Professore di Economia Aziendale nelle Università LIUC e IULM, ci accompagna in una analisi delle diverse fasi che dovrebbero costituire un buon passaggio generazionale nelle aziende familiari.

Trattandosi di un fenomeno piuttosto complesso, bisogna capire se stiamo parlando di un passaggio di leadership, di proprietà o di entrambe. Questa distinzione fra proprietà e leadership è importante per chiarire a tutti che la proprietà conferisce un insieme di diritti e doveri (economici e strategici) che sono disgiunti da quelli di chi gestisce l’impresa nel quotidiano. Pertanto, piuttosto che affidare la gestione dell’impresa di famiglia a eredi poco preparati o semplicemente poco inclini a quella particolare professione, è decisamente preferibile farsi supportare da un buon consulente per trovare le professionalità più adeguate tanto al di fuori dell’impresa quanto all’interno della stessa, lasciando comunque che i successori rimangano proprietari dell’impresa.

È da questa valutazione che si parte? E poi, come si procede?

Ogni successione inizia e finisce in modo diverso, perché ogni impresa familiare è diversa dall’altra. Come ogni family business si distingue dall’altro per storia, dimensioni, struttura, ruolo della famiglia, obiettivi, valori, e così via, anche ogni successione è un processo caratterizzato dalle sue peculiarità. Ciò nonostante, l’esperienza insegna che alcune tappe e alcune problematiche sono comuni alla maggior parte dei processi di successione, a cominciare dalla resistenza dei leader anziani. Spesso fondatori dell’azienda, in molti casi sono persone con un certo carisma, abituati a governare ciò che hanno creato a propria immagine e somiglianza. È ovvio che tendano a non lasciare le redini. Ma pur essendo comprensibile dal punto di vista psicologico, questa resistenza produce purtroppo effetti negativi su vari fronti:

  1. il senior perde via via le sue energie e la capacità di restare focalizzato sul futuro; inoltre, tenderà a far fronte al domani sulla base della propria esperienza, senza tener conto del fatto che il domani che ci aspetta, anche solo per le forti discontinuità tecnologiche cui stiamo assistendo, sarà radicalmente diverso e non affrontabile con prospettive e strumenti del passato;
  2. gli stessi eredi si consumano aspettando il loro turno, perdendo nel tempo motivazione e chance di fare carriera in altri contesti;
  3. il clima familiare e aziendale, deteriorato, non consente all’impresa di sviluppare e implementare strategie di successo, rischiando così di non fare gli interessi non solo della proprietà, ma anche degli altri stakeholder (clienti, fornitori, banche e lavoratori, territorio).

Molti cosiddetti senior a questo punto eccepiscono che, secondo le statistiche, solo il 30% delle prime successioni aziendali ha successo, che la percentuale si abbassa al secondo passaggio generazionale, arrivando fino al 3% nel caso del terzo. Io ritengo che vedere la successione come un rischio per le imprese familiari sia davvero un mito da sfatare. Dati alla mano, anche restare abbarbicati alle proprie posizioni senza lasciare spazio a una generazione successiva ha i suoi costi. In altre parole, ritengo più rischiosa la persistenza della vecchia generazione. Alcune evidenze empiriche mi danno ragione:

  • si stima che anche le aziende non familiari presentino percentuali analoghe di chiusura al primo cambio di leadership;
  • le aziende più longeve sono familiari, mentre il 50% delle start-up non dura più di 5 anni;
  • le aziende guidate da leader anziani performano peggio di quelle guidate da leader giovani.

Ciò che invece sfugge e che deve essere ricordato dai consulenti che si occupano di passaggio generazionale è che una buona successione permette di ridisegnare la strategia, l’organizzazione e il funzionamento di un’azienda, traendo da questo rinnovamento nuove energie e opportunità di sviluppo. Mettiamo che si riesca a vincere la resistenza del predecessore, come si deve procedere poi? Come dicevo inizialmente, un buon consulente deve prima di tutto capire se operare una successione di leadership e/o di proprietà. La successione “completa” prevede un cambiamento sia nella leadership che nella proprietà, ma in realtà sono disponibili due ulteriori opzioni: la successione “manageriale”, che prevede un cambiamento solo nella leadership e non nell’assetto proprietario, e quella “imprenditoriale”, che prevede un cambiamento nella proprietà e non nella leadership.
Il risultato del processo di cambiamento può essere principalmente di quattro tipi: l’impresa può rimanere a proprietà e leadership familiare, seppur rinnovate; può evolvere verso una situazione in cui la proprietà resta familiare ma la leadership viene affidata all’esterno; può evolvere verso una situazione in cui la leadership resta familiare mentre la proprietà viene estesa ad altri soggetti; può arrivare allo status di impresa non familiare, ossia con una proprietà e una leadership esterne. In realtà, proprietà e leadership possono poi essere parzialmente familiari, con una relativa apertura verso l’esterno, per cui questi quattro modelli sono più che altro degli archetipi.

Ciò nonostante, esiste un percorso tipo da effettuare nel guidare un’azienda familiare attraverso la successione?

A mio modo di vedere i passi di un percorso tipico di successione “completa” possono essere 6, mentre in caso di successione semplicemente “manageriale” il processo si ferma al terzo step:

  1. chiarire gli obiettivi;
  2. analizzare la strategia d’impresa;
  3. pianificare la transizione;
  4.  valutare l’impresa;
  5. finanziare la successione;
  6. strutturare gli aspetti legali e fiscali.

Vediamo rapidamente i primi tre step. Cominciamo dagli obiettivi…

Il chiarimento degli obiettivi dei predecessori è essenziale: sono davvero intenzionati ad avviare un processo di successione aziendale? In che termini (di leadership, di proprietà o entrambe)? Verso altri membri della famiglia o verso figure esterne? Ma anche il chiarimento degli obiettivi dei potenziali successori è cruciale. Di solito si ragiona (giustamente) sulle capacità dei sucessori familiari, perché non c’è niente di peggio che “regalare” a un figlio una posizione non meritata. Il nepotismo è disastroso, sia per i successori (che vivono il travaglio di sapere di disporre di ciò che non meritano) sia per i dipendenti (che lamentosamente devono seguire le indicazioni di chi non stimano) sia per il conto economico (che non beneficia di maggiori ricavi e minori costi che solo il leader giusto può assicurare).

Però anche la valutazione della volontà non va trascurata. Non basta capire se il successore è interessato a subentrare: bisogna indagarne le ragioni. Chi vuole succedere perché si sente obbligato a farlo o perché all’esterno non troverebbe di meglio non è un buon successore: ci vuole qualcuno che si identifichi fortemente con l’azienda e che ci metta il cuore.

E i due step successivi?

Bisogna farsi aiutare a comprendere la strategia d’impresa, non solo perché serve a capire meglio come avviare la successione, ma anche perché la successione deve essere uno degli aspetti di un più ampio cambiamento strategico. In altre parole, la successione deve essere concepita in una logica sistemica che coordini gli aspetti organizzativi con quelli competitivi ed economico-finanziari. E infine si arriva alla pianificazione della transizione, ossia disegnare una “roadmap” di circa 5 anni in cui trasferire in modo graduale le diverse forme di potere dal predecessore al successore. Si tratta di compilare, in modo ragionevole, una tabella che abbia in colonna i diversi anni futuri (da qui a 5 anni) e in riga le percentuali di proprietà delle due figure (uscente e subentrante), il loro ruolo nel CdA e il loro ruolo nelle diverse funzioni manageriali, con chiari i periodi di condivisione.

Una raccomandazione finale, che valga per tutte le aziende familiari?

Pianificare una successione aziendale significa mettere ordine in un progetto di continuità aziendale al fine di raggiungere il miglior risultato possibile. Occorre farlo in modo formalizzato e con l’assistenza di un esterno (che sia competente ed emotivamente distaccato). Ma ogni famiglia imprenditoriale deve ricordare che la flessibilità è una caratteristica decisiva in questo scenario iper-competitivo. Non bisogna irrigidirsi nel realizzare quanto pianificato. Persino Napoleone, uno dei più grandi pianificatori della storia, diceva “Non arriva molto lontano chi conosce fin da principio la propria meta”.

L’intervista a Salvatore Sciascia, Professore di Economia Aziendale nelle Università LIUC e IULM, è stata pubblicata su Mente & Finanza.

Diritto d’autore: unsplash-logoTim Gouw

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