Nel caso di persone che possono e vogliono staccarsi definitivamente dal lavoro, il longevity planning deve partire ben prima, sia dal punto di vista delle finanze personali, sia, possibilmente, dal punto di vista logistico e attitudinale. Capire dove invecchiare, per esempio, soprattutto quando lo stacco netto dal lavoro alla pensione può indurre la scelta di uno spostamento altrettanto netto dal luogo di residenza abituale, è molto importante per ridurre il rischio che all’inevitabile destabilizzazione data dal passaggio da una vita attiva a una inattiva si aggiunga quella del trasferimento a un luogo che potrebbe non corrispondere a quanto immaginato e sperato.

I longevity planner fanno spesso il caso di persone che a lungo hanno desiderato trasferirsi in una zona rurale una volta pensionati, che a distanza di pochi mesi dal trasferimento hanno dovuto ritornare sulle proprie scelte perché il luogo tanto ambito non si confaceva alle esigenze di una persona o una coppia non più giovane. Si tende a far coincidere l’età pensionabile con il concetto di relax ma bisogna ricordare anche la longevità cui siamo destinati e chiedersi se la soluzione rurale o la fuga dalla città non renda più complicato l’accesso a strutture mediche, frequentazioni sociali che prima parevano meno importanti nel contesto di una socializzazione lavorativa che adesso non c’è più, o luoghi dove soddisfare i propri interessi culturali o di intrattenimento.

Le distanze che a 65/70 anni sembrano affrontabili con un tempo ragionevole di auto, possono diventare un problema quando l’età renda difficile l’uso della macchina o improvvisamente ci si trovi da soli. Per chi invece affronta l’età pensionabile con l’idea di restare professionalmente attivo, si pongono casi e responsabilità pianificatorie distinte: del singolo individuo e delle aziende. Al singolo individuo e al suo consulente patrimoniale il compito di decidere la direzione che l’intenzione di restare professionalmente attivi deve assumere: continuazione del proprio lavoro precedente o avviamento di un’attività diversa, magari imprenditoriale o artigianale. Alle aziende l’onere di avviare professionalità di age management, ovvero persone incaricate di analizzare e studiare l’armonizzazione all’interno dell’azienda di generazioni molto diverse tra loro, ricavandone il miglior risultato possibile.

Cosa può fare il lavoratore?

Pianificare la propria attività lavorativa oltre l’età pensionabile significa aver già fatto buona parte del longevity planning di cui abbiamo parlato. Chi decide di continuare a lavorare ha già scelto in qualche modo che tipo di vecchiaia prospettarsi, a cominciare da quando e certamente dove. Quello che invece va fatto ben prima è aderire a un altro concetto nuovo per la nostra società, per quanto già vecchio di una ventina d’anni, quello del lifelong learning, che traghetta l’idea di educazione/istruzione/ formazione professionale da percorso finito, con diploma a suggellare la chiusura del ciclo, a un processo olistico di continuo aggiornamento delle conoscenze e competenze della persona.

Il lifelong learning è un processo di apprendimento e di aggiornamento che non può che essere individuale e intenzionale e si articola in tipi diversi di formazione:

  • il percorso scolastico o educazione formale, che esiste in un periodo specifico, promosso dallo Stato e dalle famiglie;
  • percorsi vari, paralleli o successivi, di formazione non formale, che in genere non rilascia certificazioni di frequenza ed è in capo al soggetto e all’azienda per la quale lavora;
  • l’educazione informale o experiential learning che deriva dalla vita quotidiana e spesso si assume quasi inconsciamente.

Cosa può fare l’azienda?

In questo panorama di inedita longevità le aziende si trovano e sempre più si troveranno a dover conciliare la presenza contemporanea di diverse generazioni sullo stesso posto di lavoro. Quando va bene. Quando va male, come sta già succedendo a molte imprese negli Stati Uniti e nella vecchia Europa, le aziende dovranno risolvere una quantità di problemi, che presto si riprodurranno esponenzialmente se non vengono risolti correttamente, senza più poter contare su quella formazione esperienziale rappresentata dai lavoratori senior. Ai giovani nelle università viene insegnato il problem solving, ma insegnare problem solving in un’aula è come insegnare a respirare sottacqua dal bordo della piscina. Così chi ha davvero occhio clinico e istinto formati dall’esperienza non può più fornire il proprio contributo e chi gli succede può contare solo sulla teoria, tecnologica quanto si vuole ma pur sempre teoria. Lo stesso Scottland Yard ha dovuto riassumere investigatori già pensionati perché i giovani detective stentavano a cavarsela con i crimini più gravi.

L’Age Management è rappresentato da figure che nelle aziende si dedicano a identificare situazioni e modalità di combinazione delle diverse generazioni impiegate al medesimo fine ultimo di produttività e margine, attraverso la valorizzazione delle caratteristiche di ogni fascia di età:

  • attitudinali: se i lavoratori più giovani hanno più dimestichezza con le ultime tecnologie e più forza fisica, i senior hanno più esperienza e capacità di problem solving; se i primi apprendono per immagini, i secondi prediligono il rapporto one-to-one. Particolarmente importante tenerne conto quando l’azienda deve disegnare percorsi formativi per generazioni diverse di lavoratori;
  • motivazionali: diverso tra le generazioni anche il concetto di carriera e di autoespressione attraverso il lavoro, dal che consegue la necessità per le imprese di identificare incentivi diversi;
  • fisiche: gli ambienti e le infrastrutture aziendali devono essere allineati alle necessità degli impiegati più senior, dal punto di vista del confort e della sicurezza, per abbattere parte dei costi che la longevità lavorativa rappresenta per le aziende (malattia, infortuni, ecc.);
  • orari: la platea sempre più vasta di lavoratori anziani, ma anche di lavoratori Millennials, da sempre interessati a poter coniugare il tempo e il luogo privato con il tempo e il luogo di lavoro, impone alle aziende la capacità di offrire flessibilità di orari e di luoghi di lavoro.

Testo di Marta Vinci per Patrimonia & Consulenza

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