L’abbigliamento e soprattutto l’abbigliamento fast fashion è prodotto quasi esclusivamente nei mercati emergenti. Solo lì è possibile mettere in piedi una produzione ad alta intensità di manodopera a costi competitivi. Non sorprende quindi che due terzi dei 1.300 fornitori con cui lavora H&M provengano dall’Asia. In totale sono 1,6 milioni le persone coinvolte nell’intera filiera del pioniere svedese del fast fashion. Nel caso di Inditex, il principale concorrente di H&M, i fornitori sono addirittura 1.800. Due milioni di persone aiutano a produrre i vestiti venduti dalle catene Inditex (in primo luogo Zara). Anche in questo caso dominano chiaramente i mercati emergenti (oltre ai paesi asiatici, in particolare Marocco e Turchia).

Con il crollo dell’edificio Rana Plaza in Bangladesh, in cui nel 2013 persero la vita più di 1.100 persone, l’industria dell’abbigliamento è stata screditata, perché durante l’inchiesta sulla catastrofe l’opinione pubblica si è resa conto delle cattive condizioni di lavoro dei dipendenti, per lo più donne. I grandi marchi di moda del fast fashion stanno cercando attivamente di contrastare questa cattiva reputazione e garantire che i loro affari con i fornitori a basso costo non si rivelino un disastro di PR. Da un lato, lo fanno collaborando con aziende locali solo se queste garantiscono il rispetto di un codice di condotta dettagliato che regola le condizioni di lavoro dei dipendenti locali (e che viene anche regolarmente rivisto). Dall’altro, puntano sul fatto che la trasparenza crea fiducia. Negli ultimi anni, i leader del settore H&M e Inditex, in particolare, hanno reso molto più facile controllare dove e in quali condizioni vengono prodotti (o fatti produrre) i loro capi d’abbigliamento.
Il salario medio mensile (esclusi gli straordinari) nelle fabbriche che producono capi di abbigliamento per H&M, secondo il proprio rapporto di sostenibilità, è superiore al salario minimo locale.

INSTAGRAM COME ELEMENTO DI SVOLTA

Le condizioni quadro nel commercio al dettaglio dell’abbigliamento sono sensibilmente cambiate. Persino i grandi operatori hanno dovuto mettersi sulla difensiva di fronte alla crescente importanza dei social media. Sono finiti i tempi in cui i marchi fast fashion erano in grado di (co)determinare le tendenze della moda attraverso un corrispondente grande sforzo pubblicitario.
Al posto degli acclamati capi-designer, all’improvviso troviamo una moltitudine di influencer. Quello che è alla moda o lo sarà presto, quindi, è difficilmente prevedibile, figuriamoci influenzabile, persino dai leader del settore. I marchi fast fashion si sono dovuti adattare, pre producendo piccole quantità, e reagendo invece in modo flessibile e veloce durante la stagione a quello che si afferma come trend.
La produzione è quindi gestita in maniera intrastagionale secondo i dati di vendita. I gestori dei negozi locali svolgono un ruolo molto importante, in quanto non solo guardano alle vendite quantitative, ma possono fornire anche un feedback qualitativo sulla direzione della domanda. Non sorprende quindi che, secondo la casa d’investimento Barclays, Inditex produca solo il 25% circa della merce in anticipo. Il restante 75% viene prodotto e consegnato durante la stagione in base al successo delle vendite e al feedback locale. I tempi di consegna possono dunque essere ridotti a meno di un mese e in alcuni casi anche a solo due settimane. In questo modo, l’azienda evita che la produzione non risponda alle esigenze del mercato e che la merce invenduta debba essere svenduta a prezzi altamente scontati.

FORNITORI 2.0

Per poter reagire e produrre in modo flessibile, la catena delle forniture deve essere più efficiente possibile. Ciò è reso possibile dai fornitori che si sono trasformati da puri produttori su commessa a co-manager della catena di fornitura.
Innanzitutto, bisogna menzionare Shenzhou International. La società cinese quotata alla Borsa di Hong Kong è riuscita a reinventarsi grazie all’integrazione verticale. Ciò significa che è in grado di offrire quasi ogni fase della filiera a livello competitivo e in quantità elevate, e così conquistare o fidelizzare clienti come Adidas, Puma e Uniqlo. E non solo: Grazie agli ingenti investimenti in ricerca e sviluppo, Shenzhou dispone di metodi e impianti di produzione modernissimi in grado di soddisfare in modo efficiente anche gli ordini più difficili e complessi. Persino il conflitto commerciale tra Cina e USA non è riuscito a nuocere all’azienda. Grazie alla sua ampia presenza geografica (oltre che in Cina, anche in Cambogia e Vietnam), Shenzhou è stata in grado di spostare gli ordini dei clienti USA verso località in paesi non interessati dalle restrizioni commerciali.

Il successo dell’azienda non è dimostrato solo dall’aumento delle quotazioni, ma anche dalla capitalizzazione di mercato di circa 27 miliardi di dollari USA. Pertanto, l’azienda è solo marginalmente più piccola di H&M. Una chiara indicazione che i rapporti di forza si sono spostati. Per lungo tempo, i player dominanti del fast fashion si trovavano in una posizione di forza rispetto ai loro fornitori dei mercati emergenti. Se un fornitore avesse cercato di imporre prezzi più alti, avrebbe corso il rischio di essere sostituito da un altro.
Shenzhou è stata una delle prime aziende a sovvertire questa gerarchia, assumendo piuttosto il ruolo di partner strategico per il cliente e garantendo così la tanto importante flessibilità nel punto vendita. Shenzhou non è quindi così facile da sostituire e può pertanto assicurarsi una fetta molto più grande della torta.

Leopold Quell è Gestore del comparto azionario Mercati emergenti in Raiffeisen KAG

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