MiFID 2 ha esaltato, forse anche solo per necessità, il ruolo della consulenza nell’ambito dei servizi di investimento. La maggior parte degli intermediari ha focalizzato su tale obiettivo i propri piani strategici e budget, investendo anche in sistemi, processi, consulenze organizzative e formazione dei propri collaboratori. Una sfida necessaria, ma molto complessa, dai risultati non scontati.
In primo luogo, la clientela non è avvezza al concetto di consulenza ed alla accettazione del suo costo esplicito, benché in molti casi nulla cambi in termini di onere complessivo. In secondo luogo, non è automatico che un “ex promotore” professionalmente consolidato possa performare altrettanto bene in un’attività di consulenza, magari avanzata od evoluta, come proposta da molti intermediari.
Ancora, è opportuno ricordare che l’enfasi prevalente nella negoziazione tradizionale è sempre stata concentrata sul rendimento e, ultimamente, anche sul controllo o l’avversione al rischio. La consulenza fonda il proprio fascino commerciale sul conseguimento di obiettivi, sulla sicurezza, sulla costruzione di presidi di welfare, slegati dall’enfasi periodica sui risultati. La comunicazione diventa quindi il pivot del successo, laddove molti clienti restano ancorati alla ricerca del risultato “vincente” e della performance eclatante. Osservando il cambiamento nell’ottica del bilancio degli intermediari, la prima valutazione concerne lo spostamento nel tempo del flusso dei ricavi dalla clientela, compensato, quando previsto, dalla gestione dei pre-conti con le società prodotto, se non assorbiti dalla retrocessione degli inducements prevista dalla nuova normativa.
Un cambiamento complesso che non può non riflettersi sulle modalità di remunerazione dei consulenti. In tale contesto, acquisire portafogli di buona dimensione, puntare al loro mantenimento nel tempo e corredare l’offerta con servizi più sofisticati ed utili per il cliente appaiono le strategie migliori per adeguarsi al nuovo scenario. Meno clienti, più patrimonio unitario, minori front fees, maggiori entrate periodiche. Al di là della facile soddisfazione per la perfetta assonanza del nome della rivista con la attuale situazione, è importante riflettere sul senso della combinazione che non esclude certo l’attesa di un rendimento, ma lo rende più conseguibile se legato ad un patrimonio adeguato, alla sostenibilità dei rischi che ne conseguono, alla disponibilità di tempi di attesa non stringenti ed alla chiarezza degli obiettivi sia percepiti che non, questi ultimi particolare oggetto di attenzione nella fase di erogazione della consulenza, perché ne costituiscono valore aggiunto e parametro corretto per l’accettazione del prezzo richiesto.
Davanti a questa prospettiva, assume minore impatto e reclama minore enfasi la preoccupazione contingente per la comunicazione dei rendiconti ex-post, affidata proprio ai consulenti stessi. Sempre che la consulenza esista veramente e sia promossa e percepita con reciproca chiarezza. È un servizio, ha forti connotati di intangibilità, ma deve comunque farsi “sentire” nel rapporto con il cliente.
Articolo pubblicato su Patrimonia & Consulenza a cura di Giuseppe G. Santorsola, Professore Ordinario di Corporate Finance e Corporate & Investment Banking, Università Parthenope di Napoli.
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