La comunicazione è un dono. Quando non lo si ha bisogna acquisirlo, specie se si è al vertice di una impresa familiare che ha interlocutori interni all’organigramma aziendale e alla famiglia stessa cointeressata al business e stakeholder esterni che vanno dai fornitori ai distributori, ai clienti e ai media, e, sempre di più, alla comunità territorialmente legata all’attività produttiva. E spesso anche una governance, come il consiglio di amministrazione.

«Una delle ragioni più comuni del quadro sconfortante della sopravvivenza delle nostre aziende familiari nei processi di successione – solo un’impresa su 3 sopravvive al passaggio dalla prima alla seconda generazione, il 12% dalla seconda alla terza e il 3-4% dalla quarta in poi  – è l’assenza di comunicazione da parte della famiglia verso l’esterno, compresi clienti e fornitori chiave, e persino le banche partner, che spesso rimangono spiazzati da una sostituzione del precedente leader senza preavviso né argomentazione», così si esprime il Prof. Alfredo De Massis, ordinario di family business della Libera Università di Bolzano e direttore del Centro per la Gestione delle Imprese Familiari dell’ateneo. «È quello che indichiamo come problema di tutela e trasferimento del capitale sociale. Un capitale di relazioni e riconoscimento che erroneamente si pensa si possa trasferire con un’agenda di nomi, quando invece è stato costruito e nutrito negli anni attraverso relazioni personali difficilmente trasferibili senza una corretta cooptazione. Un capitale che spesso costituisce uno dei vantaggi competitivi delle aziende familiari. Come si trasferisce il capitale sociale è ancora un quesito aperto nella letteratura scientifica».

Con il tema della successione si apre un fronte più delicato per le aziende familiari rispetto alla mera esigenza di comunicazione…

Un piano sul quale bisognerebbe lavorare con gli imprenditori familiari è proprio la concezione della successione come un processo, piuttosto che un evento, che dura in media tra i 7 e i 10 anni, durante il quale le nuove leve devono essere esposte gradualmente agli stakeholder esterni perché siano conosciute e legittimate.

Cosa succede invece quando i problemi di comunicazione si creano all’interno della famiglia?

Sempre parlando di successione, il tema più importante per la nostra imprenditoria familiare è proprio la corretta ed efficace gestione della comunicazione verso gli altri membri della famiglia, cointeressati al business e spesso coeredi. È chiaro che se questi non sono stati preparati con argomentazioni valide sulla scelta successoria o la scoprono addirittura in maniera fortuita, si creano tensioni e resistenze che si possono trasferire anche al management dell’azienda danneggiando il successore e mettendo a rischio dispersione il capitale finanziario dell’impresa.
A volte può essere utile in questo senso usare la governance familiare, come il consiglio di famiglia, per condividere obiettivi e motivazioni. E’ importante che la famiglia crei un organo di governance per comunicare, ma anche per ascoltare. La comunicazione deve essere bidirezionale: la governance può far arrivare decisioni e obiettivi al resto dell’azienda ma deve anche raccogliere riscontri e feed-back, se si vuole che funzioni.

E sull’altro fronte interno, quello dei dipendenti e dei manager, spesso professionisti chiamati da fuori?

Esistono casi documentati di problemi che si creano perché la famiglia non comunica correttamente generando un distacco tra governance familiare e management, spesso top manager o amministratori delegati acquisiti all’esterno con la volontà di professionalizzare l’azienda. La carenza di comunicazione delegittima il management, non crea fiducia e, quindi, autonomia.
È ovvio che l’impresa familiare funzioni sulla base di dinamiche diverse dall’impresa non familiare. I leader-titolari sono abituati ad avere tutta l’organizzazione aziendale che ruota intorno a loro e ignorano il sistema di professionalizzazione basato su policies, obiettivi, programmi di compensation e incentivi. La comunicazione di fatto avviene ancora in occasioni di riunione familiare, come per esempio il pranzo della domenica, così come le investiture o le assegnazioni di funzioni avvengono ancora con una pacca sulla spalla invece di un vero e proprio contratto.
Da una parte i dati dimostrano che proprio la comunicazione informale intrafamiliare è la più efficace in termini di capacità di far convergere le opinioni attorno agli obiettivi e alle volontà del leader o della coalizione dominante.
In uno studio recente abbiamo potuto quantificare la differenza di efficacia: in termini di capacità appunto di far convergere tutti i soggetti verso un obiettivo o una volontà espressa dal leader, le interazioni familiari raggiungono l’obiettivo nel 74% dei casi contro un  32% a favore delle interazioni prettamente professionali.
Dall’altra parte però, nel momento in cui si decide di professionalizzare l’azienda, è necessaria una transizione culturale di mediazione tra relazioni familiari e relazioni professionali, per non tagliar fuori un management non familiare.
La delicatezza del processo sta nel conservare il buono della comunicazione informale dove questa coinvolge elementi emozionali di riconoscimento, rispetto e affetto, e acquisire criteri di formalizzazione – non formalità – e condivisione professionale dei processi.
Sarebbe impossibile e assolutamente sconsigliabile snaturare il family business, che dal suo carattere informale e top down trae la sua particolarità e la sua forza; inoltre è impossibile condizionare o azzerare la comunicazione all’interno della famiglia, agita quotidianamente all’interno della casa e delle interazioni familiari. L’equilibrio sta nel conservare questo a-tout tipico del business familiare, pur riuscendo a cooptare gli altri professionisti dell’azienda con forme di comunicazione più mirate.
Specie in caso di successione la comunicazione è quanto mai importante per risolvere conflitti interni e per valorizzare il board. Molto spesso nelle imprese familiari italiane il CdA è effettivo solo su carta, o per lo meno non gli viene sempre offerta la possibilità di esprimere l’efficacia che potrebbe avere. Specie se si vuole innovare l’impresa, occorre che il CdA abbia un suo compito e riceva e generi comunicazione di qualità, specie in presenza dei tanto di moda consiglieri esterni indipendenti.
A cosa serve la loro indipendenza se non si gli offre davvero modo di applicarla?

a cura di Emanuela Notari

Diritto d’autore: Annie Spratt on Unsplash

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