Perché le aziende familiari hanno resistito meglio alla pandemia

Già subito dopo il primo anno di pandemia si era compreso come le aziende familiari stessero dando prova di resilienza maggiore rispetto alle imprese non familiari. In molti hanno ricondotto la questione alla capacità delle aziende radicate in un nucleo legato da vincoli di parentela di guardare più lontano grazie a un’aspirazione alla continuità che le imprese non familiari faticano ad interpretare. Ma anche, nel caso delle imprese piccole e medio-piccole, a una maggiore disposizione al cambiamento in situazioni di emergenza, una flessibilità e una velocità di trasferimento delle decisioni che una azienda di grandi dimensioni non può permettersi.

A gennaio 2022 l’Osservatorio AUB, che prende in considerazione le aziende familiari che hanno superato i 20 milioni di euro di fatturato, ha pubblicato l’ultimo report sullo stato di salute di questo comparto. Gli elementi salienti degli anni pandemici 2020-2021 sono i seguenti:

• A fronte di una contrazione importante del fatturato a causa del Covid-19 – specie, naturalmente, nel settore commercio e ristorazione – le aziende familiari italiane hanno perso meno che nella crisi del 2009, dando addirittura nel primo semestre 2021 segnali di grande ripresa dei ricavi, con un +26,6% contro il +14,1% delle aziende non familiari.
• Inoltre, le imprese con indici critici nel rapporto PFN (posizione finanziaria netta) vs Equity e EBITDA che nel 2009 erano il 30% scendono al 21,8%, quelle interessate da procedure liquidatorie o concorsuali dal 4% all’1,7%.

Ma dal punto di vista del tipo di governance delle imprese familiari quali i cambiamenti nell’ultimo decennio, 2010-2020?

Partendo dal fatto che i modelli di leadership nelle imprese familiari cambiano molto lentamente, il rapporto 2022 registra 3 fattori critici:

• nei casi di leadership condivisa, il numero di co-leader sotto i 40 anni si è ulteriormente ridotto, mentre è cresciuto ancora il peso dei leader over 70, oggi quasi il 30%;
• la presenza di donne nei CdA è ancora limitata seppur stabile nelle aziende più piccole (fatturato tra i 20 e i 50 milioni di euro) ma è cresciuta di 3,5 punti nelle aziende familiari più grandi;
• la presenza di membri under 40 nei CdA è scesa drasticamente nell’ultimo decennio: dal 53% dei CdA al solo 25%.

Tra i segnali di apertura una riduzione della leadership esclusivamente familiare, seppur ancora superiore al 65%, e di CdA composti esclusivamente da membri familiari sotto al 30% nelle aziende più grandi e il 45% in quelle più piccole.

Il rapporto sottolinea un dato incoraggiante: la leadership condivisa per un certo numero di anni da un AD senior e un AD junior, che va sotto il nome di “successione con mentoring, è ormai adottata dal 25% delle aziende familiari, con effetti molto positivi quando il mentor è membro della famiglia e amplificati ulteriormente quando il CdA è aperto anche a membri esterni.

Forse la “successione con mentoring” guadagnerà più terreno in futuro, ma quanto difficile è la gestione della successione di imprese familiari? Lo chiediamo all’Avv. Roberto Lenzi, dello Studio Lenzi e Associati di Milano, che ha una solida esperienza sul tema.

Intanto sarebbe bene distinguere le aziende familiari per tipo di governance: ci sono quelle monofamiliari, dove le decisioni sono prese dal capofamiglia che rappresenta sia il ruolo del capitalista sia quello del direttore; poi ci sono le aziende plurifamiliari o familiari allargate dove spesso esiste una holding, che controlla la/le aziende operative, nella quale vengono fissate le leve di comando nelle mani di una o più persone. Infine ci sono le aziende familiari a governance mista, in parte espressa da membri della famiglia proprietaria e in parte da manager interni o esterni. È evidente che più complessa è la situazione più la successione va gestita in modo cauto e soprattutto pianificato per tempo. L’obiettivo, oltre che il passaggio del testimone, dovrebbe essere anche la continuità d’impresa e la tutela dei relativi posti di lavoro.

I dati del rapporto AUB ci dicono che si è ri-concentrata la leadership tra gli over 70. Questo costante aumento della longevità sta di fatto rallentando il passaggio generazionale?

Sicuramente. La successione ormai rischia spesso di saltare addirittura una generazione. Ragione di più per esercitare estrema cautela nei rapporti con la famiglia. I criteri di successo sono innanzitutto stabilire, appunto, una relazione con la governance, prima ancora di occuparsi di parametri tecnici o fiscali e delle dimensioni quali-quantitative dell’azienda. Se il consulente incaricato di gestire la successione non è il fiduciario della famiglia, per esempio il commercialista, deve stringere con questo un rapporto di alleanza per il bene della continuità d’impresa, adottando un approccio multidisciplinare. Umiltà è il primo ingrediente necessario, sensibilità il secondo e il terzo è la capacità di dialogo.
Il secondo passo è la mappatura della realtà, con tutte i fattori utili sia relativi alle dimensioni e caratteristiche dell’azienda, sia a patrimonio, valori, beni, esponenti della governance, nucleo familiare e rispettivi interessi. La ricchezza e il valore aziendali devono essere valutati in base a capitale umano delle persone di riferimento (ciclo di vita, ambizioni, tenore di vita), capitale intellettuale aziendale (know-how imprenditoriale e aziendale, brevetti), capitale familiare (relazioni) e capitale finanziario d’impresa (come si finanzia, che tipo di beni possiede e dove).
La bussola, essendo la continuità dell’impresa, deve condurre a valutare e scegliere l’ipotesi migliore, interna o esterna o mista, cercando di evitare che membri della famiglia confondano diritti di proprietà con diritti di gestione. Per questo è fondamentale impostare un rapporto relazionale con i decisori e con i soggetti potenzialmente o effettivamente soci. Ma occorre anche tenere ben presente il risvolto fiscale delle varie ipotesi. Il passaggio generazionale di aziende o di quote di partecipazioni societarie gode, infatti, di agevolazioni sotto il profilo della fiscalità indiretta: i trasferimenti per donazione o per successione effettuati a favore dei discendenti (o del coniuge) e riguardanti aziende, rami di esse, quote sociali e azioni sono esentati dalla imposta di successione o donazione, a condizione che gli aventi causa proseguano l’attività d’impresa o la detenzione delle quote per un periodo non inferiore a 5 anni dalla data del trasferimento. Nel caso di società di capitale, il trasferimento deve consentire al beneficiario di acquisire o integrare il controllo sociale (ex art. 2359 comma 1 n.1 CV).

Tra il 2011 e il 2018 circa il 3% delle aziende familiari ha cambiato proprietà. Di queste, circa l’80% è stato acquisito da filiali di imprese estere o da fondi di private equity.           L’ipotesi di trovare un fondo di private equity o soggetti, anche esteri, che coadiuvino la proprietà fino a cessione della stessa o a una sua quotazione in Borsa, è una soluzione intermedia tra la governance interna e la governance esterna. Spesso, se ben gestita, piò essere la scelta migliore se non ci sono talenti o disponibilità interne per una gestione in prima persona che garantisca la continuità d’impresa.

Testo a cura di Emanuela Notari

Diritto d’autore: Photo by Brett Jordan on Unsplash